lean

Odchudzona strategia zarządzania firmą

Dostarcz klientowi to, czego chce, dokładnie tam, gdzie chce, po atrakcyjnej cenie – to tylko część skutecznego planu na biznes. Druga połowa sukcesu to wykonanie tego planu efektywnie- bez zbędnego marnotrawstwa, strat czasu i zasobów. Jeżeli chcemy ją usprawnić, to może być pomocna metodyka Lean Six Sigma, ale tylko, jeżeli włożymy olbrzymi wysiłek w jej wdrożenie i utrzymanie.

W ostatnich latach na świecie zapanowała moda, wręcz nawet euforia, na punkcie zagranicznych metodyk m.in. zarządzania produkcją czy jakością. Wiele przedsiębiorstw decyduje się na wdrażanie takich zachodnich metodyk w poszukiwaniu większego porządku procesów i większej efektywności pracy. Co otrzymujemy w wyniku zastosowanie tych metod i czy to kolejna moda, a może podróż w kierunku strategicznej transformacji całej firmy? Warto sprawdzić, dlaczego dziś wszyscy chcą być Lean i co kryje ten niepozorny termin, łączący perfekcjonizm Dalekiego Wschodu z zasadami optymalizacji produkcji i jakości.

Niemal trzydzieści lat temu przemysł amerykański stanął przez wyzwaniami silnej presji producentów japońskich. Stosowały one skuteczne praktyki zapewniające wysoką efektywność produkcji, takie jak kaizen (proces ciągłego doskonalenia). Ostatecznie wielu firmom amerykańskim udało się wygrać dzięki naśladowaniu azjatyckich konkurentów – nauczyły się stosować praktyki i narzędzia właściwe dla tak zwanych oszczędnych systemów produkcyjnych (lean manufacturing), które po raz pierwszy wdrożyła Toyota. Zbiór narzędzi, Toyota Production System (TPS), to innowacja procesowa, która doprowadziła do wielu metod ulepszania działalności operacyjnej przedsiębiorstw. Polegają one na: nieustannej dbałości o szczegóły, eksperymentowaniu na podstawie zebranych danych oraz zachęcania pracowników do ciągłego podnoszenia wydajności i eliminowania strat na swoich stanowiskach pracy. Wykorzenienie wszelkiego marnotrawstwa i zbędnych czynności zaczęto określać wspólnym terminem „odchudzania” (lean), który stał się sławny dzięki wydanej w 1990 roku książce Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa „The Machine that Changed the World”.

Obecnie najczęściej stosowana Lean Six Sigma (LSS) jest kompilacją dwóch podejść do usprawniania. Celem metodyki Lean jest odchudzanie i uelastycznianie organizacji oraz przyśpieszenie procesów, natomiast Six Sigma prowadzi do zmniejszenia średniej liczby defektów, do 3,4 defektu na milion. W przeszłości uważano, że już procesy o wartości 3 sigmy były akceptowane (67.000 defekty na milion), a jednak obecnie możliwe jest wyeliminowanie błędów i redukcji zmienności procesu na poziomie 6 sigm. W połączeniu obie te metodyki stanowią skuteczne narzędzie dla dużych międzynarodowych koncernów, prowadząc do oszczędności rzędu milionów dolarów(m.in. General Electric, Motorola, Bank of America, Citigroup, Boeing).

Chociaż wiele się mówi na temat koncepcji Lean nadal dość rzadko jest ona wykorzystywana w praktyce. Tymczasem to nie sama metodyka, ale cała „kultura Lean” cechuje się myśleniem w kategoriach efektywności, może przyczyniać się do sukcesu rynkowego firmy. Pokazuje to przykład producenta materiałów budowlanych Isola Group. Zamiast zamknąć nierentowną fabrykę, postanowiono ją zrestrukturyzować, zaczynając od hali produkcyjnej, w której panował koszmarny nieporządek, walały się mało chodliwe na rynku towary, a wąskie gardła opóźniały produkcję tych właściwych, których wciąż brakowało. Przeprowadzona przez konsultantów analiza pokazała główne problemy operacyjne oraz zidentyfikowano przyczyny marnotrawstwa. Zostało to szczegółowo rozpisane. W ramach poprawy efektywności pracownicy uporządkowali halę produkcyjną, przy pomocy narzędzia Lean „pięć S” (od słów: systematyka, sortowanie, sprzątanie, standaryzacja, samodoskonalenie) i przedstawili własne pomysły na poprawę wydajności pracy – ok. 800 pomysłów usprawnień, z których większość natychmiast wdrożono w życie. Halę fantazyjnie przemalowano, a kierownicy wreszcie zaczęli nosić ubrania robocze i ochronne okulary. Nawet Dyrektor zamienił swoje miejsce pracy w „biuro projektu”, zachęcając do dzielenia się ideami, dzięki czemu pracownicy częściej zgłaszali swoje sugestie. Zaczęto organizować zebrania z pracownikami, aby omówić problemy, przeanalizować ich przyczyny i szukać rozwiązania. Dzięki codziennym spotkaniom poświęconym stratom w zakresie produkcji pracownicy uzyskiwali błyskawiczną informację zwrotną na temat inicjatyw, które powinni podjąć. Zdefiniowane zostały wskaźniki produktywności pracy i wydajności, oparte na oszacowaniu własnych możliwości przez pracowników, które zostały rozwieszone na tablicy projektowej, aby każdy mógł mieć do nich dostęp. Dzięki tym usprawnieniom skrócono cykl produkcyjny (cycle times) i wyeliminowano zapasy produkcji (work in progress inventory). Wyniki zakładu zdecydowanie poprawiły się. Dotychczas ujemny wskaźnik EBIDTA (zysku przed spłatą odsetek, opodatkowaniem i amortyzacją), osiągnął wartość dodatnią. Fabryka wykazała rentowność, w czym dużą rolę odegrało kierownictwo, które było otwarte na każdy pomysł pracownika, co wpłynęło pozytywnie na morale załogi i na usprawnienie procesu produkcji.

Choć najczęściej Lean jest użyteczny dla dużych korporacji to „szczupłe” zarządzanie może sprawdzić się też w strategii małej firmie, zarówno w przedsiębiorstwie produkcyjnym, jak i usługowym. Do pełnego wdrożenia kultury Lean wymagana jest jednak współpraca eksperta (np. konsultanta o poziomie LSS Black Belt), posiadającego wiedzę jak wykrywać marnotrawstwa. Małe i średnie firmy, mogą jednak same zafundować sobie kurację wyszczuplającą – mogą osiągnąć wyższą efektywność i uporać się z marnotrawstwem, ale wymaga to gruntownego przemyślenia trzech praktyk uważanych zwykle za podstawowe kryteria właściwego zarządzania:

Jakie są moje cele? Czy organizacja wspiera realizację celów długoterminowych, wyznaczając sobie trudne, ale osiągalne krótkookresowe standardy wydajności?

Jak wyglądają bodźce motywacyjne? Czy firma oferuje awans i premie dla najefektywniejszych pracowników, a jednocześnie doszkala lub przenosi na inne stanowiska osoby osiągające niezadowalające wyniki?

Jak działa monitoring rezultatów? Czy organizacja w uporządkowany sposób gromadzi i analizuje dane dotyczące wydajności, aby wyszukiwać możliwości poprawy?

Jeżeli mamy zdefiniowane procesy dla powyższych praktyk, to można przystąpić do „odchudzania”. Po pierwsze, warto zbliżyć następujące po sobie etapy procesu. Przykładowo, gdy personel podzielony jest według funkcji, a pracownicy, którzy przyjmują towar i pracownicy, który go serwisują, pracują na osobnych piętrach, to niejednokrotnie trafia on na inne piętro dopiero na następny dzień. Lecz jeżeli zaczną oni pracować obok siebie, proces przekazania towaru zostanie skrócony do kilku minut, a pracownicy zaczną uświadamiać sobie fakt, że stanowią ważną część całości organizacji. Po drugie, standaryzacja procedur. Paradoksalnie mniejsza swoboda pod względem metod pracy przynosi więcej transparentności i zwiększa wydajność. Jeżeli zostanie ustalone miejsce przy każdym biurku, gdzie powinny leżeć spinacze, to w momencie, gdy przy jednym stanowisku pracy ich zabraknie, każdy pracownik będzie wiedział, gdzie ich szukać. Po trzecie określenie wspólnego rytmu pracy, czyli wyliczenie i dostosowanie tempa pracy do wymagań klientów, tak, aby zaspokoić popyt. Polega to na ustaleniu, na początku, ile czasu może zabrać każda czynność osobie, która będzie wykonywała ją pierwszy raz, a potem skracanie interwału czasowego, aż do osiągnięcia powtarzalnej średniej, dzięki czemu powstaje możliwość wyliczenia minimalnej liczby pracowników gwarantujących skuteczną realizację wszystkich zadań. Po czwarte, równomierne obciążenie pracą, co gwarantuje płynny przepływ pracy od jednego optymalnie obciążonego pracownika do drugiego bez zbędnych opóźnień. Po piąte podział zadań według stopnia ich złożoności. Każdy, kto kiedykolwiek był na poczcie i chciał błyskawicznie nadać przesyłkę, wie ile czasu jest marnowane, gdy obsługa pomaga innemu klientowi w wykonaniu skomplikowanej operacji. Szczupły podział zadań przynosi rezultaty wtedy, gdy uda się grupować operacje o podobnej trudności i utworzyć z nich odrębne grupy posiadające własne kryteria efektywności. Po szóste, prezentacja wyników w zakresie wydajności pracy, w taki sposób, aby każdy mógł zorientować się, dlaczego, kiedy i gdzie nastąpił spadek efektywności. Jeżeli wszyscy będą oceniani przy pomocy weryfikowalnych mierników, zostanie wykorzenione nastawienie typu: „Nie interesuje mnie praca innych”, znane z biurokracji. Należy również pamiętać, aby walczyć z powracającymi nawrotami, cofającymi procesy do stanu z przed implementacji kultury Lean. Jeżeli do tego dopuścimy, przygoda z Lean okaże się tylko kosztowną zabawą.

Czasem pojawia się problem zdefiniowania marnotrawstwa – w końcu najpierw trzeba je znaleźć, co nie zawsze jest łatwe, gdyż ludzie są do niego przyzwyczajeni od dawna. Prostym narzędziem, opracowanym przez menedżerów Toyoty, wspomagającym wykrywanie marnotrawstwa jest 5W (pięć razy „dlaczego”). Polega ono na zrealizowaniu tzw. waste walk – przejrzeniu całego procesu od początku do końca w poszukiwaniu nieefektywności, poprzez stawianie kolejnych pytań, aż do chwili zrozumienia podstawowej przyczyny wykonywania każdej czynności, celem ekspozycji wartości dla organizacji. Dlaczego uczestniczę w tym zebraniu? Dlaczego przyszło na nie tyle osób? Dlaczego w agenda jest tak rozbudowana? itd. Znając sposób, można szukać nie tylko dużego marnotrawstwa, ale również małego.

Idea Lean staje się coraz bardziej popularna, bowiem zarządzanie ewoluuje. Dziś Lean Thinking to możliwość nie tylko optymalizacji procesów, ale przede wszystkim zmiany mentalności pracowników i ich zaangażowania. Jeśli bowiem oni sami mają wpływ na wypracowywane usprawnienia to czują się docenieni, zmotywowani i odpowiedzialni za to, jak zmieniają się ich procesy. Należy jednak pamiętać, że organizacje są tak innowacyjne jak jej liderzy, dlatego to właśnie oni muszą oni być konsekwentnymi i wytrwałymi orędownikami idei „odchudzania” działalności.

Share Button

Powiązane wiadomości

Napisz odpowiedź

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Wymagane pola oznaczone są za pomocą *



© 2014 Centrum Schumpetera. WSZYSTKIE PRAWA ZASTRZEŻONE.